Assumer les défis de la planification et du management stratégique

Il s’agit d’allier la planification stratégique globale et celle locale, un peu, comme disait quelqu’un : « penser globalement et agir localement ». Désormais, pour avancer, il faudra utiliser des outils d’analyse comme le PEST, le benchmarking, les cadres logiques, la planification stratégique, etc. Mais en fait, la question centrale est celle des buts et des finalités, qui doivent être explicités et affirmés, dès le début du processus de gouvernance et des réformes. Or, ceci requiert une série de diagnostics plus professionnels, sous forme d’audits stratégiques, de la culture du secteur public, organisationnels, des processus et de l’optimisation des ressources, de ré-engineering, d’analyse des parties prenantes, de benchmarking, etc. Ce dont il s’agit, c’est de décliner une stratégie, communément définie comme « la trajectoire ou  l’art qui consiste à savoir où aller et comment y arriver. ». La méthode de la concertation participative est utile, voire incontournable, mais elle a besoin d’être enrichie par des travaux d’experts et de professionnels. Par la gestion stratégique, le processus déclinerait alors :

-    une nouvelle vision endogène globale de la gouvernance et des réformes, mais une vision partagée, intériorisée,  des valeurs majeures ;

-    la démarche stratégique requise, le format des plans stratégiques, communément intitulés plans de modernisation, projets stratégiques, voire projets organisationnels, etc.

?    De la planification stratégique à la gestion organisationnelle

Elaborer et arrêter une stratégie n’est qu’une étape, car celle-ci doit se poursuivre en tirant les leçons des ajustements organisationnels que requièrent les contours et les objectifs de la nouvelle gouvernance, voire de la nouvelle stratégie. Le management des organisations offre plusieurs outils : le ré-engineering, les matrices de responsabilités, la mise à niveau des processus, l’audit organisationnel, les systèmes d’information, d’évaluation et de suivi, etc. Ce défi organisationnel pose la question des outils et des méthodes que le bon gouvernement, efficace et entrepreneurial, qui produit des résultats tangibles, devrait utiliser, dans une optique de rationalisation et de déconcentration, pour fortifier la confiance des citoyens et des agents publics à mettre eux même en œuvre les plans, les objectifs et à agir. Il s’agit donc de rendre disponibles un savoir-faire,  un savoir-être, en somme des habiletés et des compétences, pour lever les défis liés aux politiques et aux stratégies de modernisation.

Penser de façon stratégique, formaliser la vision et les objectifs et instituer des méthodes, cela ne suffit guère, il faut aussi l’action.

?    Planification et  gestion opérationnelles, pour l’action, les résultats et l’impact

Penser, oui, agir aussi, faire des résultats, amener les actions jusqu’au niveau des cibles et des parties prenantes ! Très souvent des projets consomment la quasi-totalité des ressources sans qu’elles n’atteignent de façon durable et effective les cibles. La contrepartie obtenue par le contribuable, le citoyen, le pauvre, n’est que fiction. Que de projets pensés et financés qui en Afrique n’ont pas atteint les cibles, avec des ressources et des consommations intermédiaires lourdes, ne laissant que des résidus aux bénéficiaires. Autant de défis de la planification opérationnelle.  Or, jusqu’ici, les mesures ont consisté en des idées générales, très peu ou pas toujours opérationnelles. A travers les bois touffu de la gestion de projets, ce qui est également en suspens, c’est bien un management opérationnel de mise en œuvre.  Pour ces raisons l’audit de type Value for money, pour identifier la contrepartie obtenue en fonction d’un franc investi est nécessaire. Pourtant, en tirant les leçons des expérimentations et expériences internationales crédibles, on peut reconstituer une logique applicable :

•    la nécessité d’une approche décentralisée et déconcentrée, ce qui n’exclut pas la coordination et l’animation par une structure compétente;

•    des programmes sectoriels ou spécifiques aux entités du secteur public, par exemple dans le cadre de programmes pluriannuels de modernisation (Cas de la France sous Rocard), de Plans stratégiques des opérations de modernisation et de Gestion axee sur les Resultst et les Performances (Canada, Etats-Unis avec le Government Performance and Results Act), un mouvement de déconcentration assorti de la délégation des pouvoirs (Grande-Bretagne – Civil Service Reform, en 1978), etc.

Penser, s’organiser, agir, mais aussi maîtriser l’information sur les performances et l’action !

?    Système d’information de gestion, tableaux de bord opérationnels de suivi et d’évaluation


Penser globalement, mais agir localement. Certes, mais il faudra aussi, évaluer, contrôler, s’auto-évaluer. Or, il est évident que bien des gens refusent les contrôles et les évaluations, s’ils n’ont pas confiance en eux ou se tournent les pouces, parce que le système n’offre pas une vision et des défis enthousiasmants. Une culture de gestion de la performance et de ses propres performances, quel enjeu pour l’Afrique ! Mais est-ce possible sans leadership transformationnel, entrepreneurial, éthique, sans méritocratie ? Pour avancer, des efforts soutenus sont nécessaires pour mettre au point un système délocalisé de gestion de la performance, notamment orienté vers les résultats, en synergie avec les objectifs stratégiques et opérationnels. Globalement, un processus contemporain devrait ainsi, par divers outils déjà cités, décliner un système de gestion et de compte-rendu des performances, avec ses indicateurs.

Au total, un défi majeur, c’est la mise en place d’une vision systémique et cohérente. Une série d’impératifs commande la déconcentration de la mise en œuvre des programmes de gouvernance, la définition des objectifs opérationnels de mise en œuvre, le renforcement de la maîtrise des meilleurs outils et pratiques de la gouvernance stratégique et du management public contemporain. C’est le seul moyen d’aller vite, dans un laps de temps raisonnable, sinon, sans passer par cette voie, le processus pourrait durer bien des décennies, à supposer qu’il soit parachevé.

Abdou Karim GUEYE, Ecrivain. Expert en Management des organisations, en Management public et Gouvernance,  Réformes administratives et Modernisation des Etats, Transparence, Intégrité, Prévention, Détection des fraudes,
abus, gaspillages et stratégies anti-corruption.

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